桜が散ると、青葉が日増しに成長し濃くなるのが実感できますね。
花粉症も峠を越え、梅雨になるまでの期間は、１年中で一番良い時期です。
21日(土)にゴルフをしてきましたが、お天気も良く暑すぎず、湿気が少なく最高の日でした。
スコアは、最低でしたが・・・。

さて、４月号の事務所ニュースを送ります。
＜近況＞
１．令和５年４月より変更になること
２．雇用調整助成金の不正受給に関する取扱いの変更　
３．企業の発展段階における労働者数の壁について
４．セミナーの実施のご案内　　

＜参考ＵＲＬ＞
月60時間を超える時間外労働の割増賃金率引き上げ（中小企業）　

賃金のデジタル払い解禁

男性育休の取得率の公表義務化　

雇用保険料率の引上げ　

協会けんぽの健康保険料率及び介護保険料率の変更　

健康保険や国民健康保険の被保険者等が出産したときは、出産育児一時金が、４２万円から５０万円に引き上げ　

雇用調整助成金の不正受給に関する取扱いの変更　

１．令和５年４月より変更になること　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 (1) 月60時間を超える時間外労働の割増賃金率引き上げ（中小企業）
　月60時間を超える時間外労働の割増賃金率が、25％から50％へ　と引き上げられます。詳細は事務所ニュース令和５年２月号をご覧ください。

(2)賃金のデジタル払い解禁　
　賃金を銀行口座ではなく「〇〇ペイ」などのキャッシュレス決済口座へ支払うことが可能となります。実際にデジタル払いを行うには、労使協定の締結や従業員の同意などの条件を満たすことが必要です。

(3)男性育休の取得率の公表義務化
　常時雇用する労働者が1,000人を超える企業は、男性の育児休業・育児目的休暇の取得状況を年1回公表することが義務づけられます。数年経過すると、300人とか100人以上に引き下げられるのでないかと思いますね。

(4)雇用保険料率の引上げ
　去年の１０月に引き続き値上げになっています。基本的に年１回で納付しますので、事業主にとっては負担額がかなり大きく感じると思います。今年の年度更新において納める保険料は、昨年の1.5倍程度になります。

(5)協会けんぽの健康保険料率及び介護保険料率の変更
　３月分（４月納付分）からの適用となります。
　茨城県の保険料率はこちらです。

(6) 健康保険や国民健康保険の被保険者等が出産したときは、出産育児一時金が、４２万円から５０万円に引き上げられます。ただし、妊娠週数が22週に達していないなど、産科医療補償制度の対象とならない出産の場合は、支給額が48.8万円となります。

２　雇用調整助成金の不正受給に関する取扱いの変更　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　京成百貨店の不正受給には、本当に驚きましたが、令和５年４月より、不正受給に関する会社名公表等の取り扱いが変更になりました。自主的に労働局に申告したときは、原則として会社名を公表しないこととなりました。逆に言うと、今までは、自主的に申告しても会社名を公表していたということです。それでは、自主申告する意味がないということになり、変更となった模様です。
　＜変更前＞
　・返還請求及び会社名公表
　・返還額は、「不正発生日を含む期間以降の全額」＋「不正受給額の２割相当額」（ペナルティ）＋「延滞金３％」の合計額
　＜変更後＞
　・返還請求及び会社名公表
　・ただし、労働局の調査前に自主的に申告し調査に協力し、３０日以内に全額返還したときは会社名を公表しない。また、返還額が100万円未満のときは、会社名を公表しない
　・返還額は、「不正発生日を含む期間以降の全額」＋「不正受給額の２割相当額」（ペナルティ）＋「延滞金３％」の合計額
参考：https://www.mhlw.go.jp/content/001082565.pdf

３．企業の発展段階における労働者数の壁について　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　社会保険労務士として３０年以上、いろいろな企業を見てきました。
　このごろ、創業２年以内の顧問先が増えておりまして、よく顧問先で話している内容を書いてみようと思いました。せっかく時流に乗り、成長する会社になるはずであるのに、良い人を採用できずに足踏みしてきた会社をたくさん見ているので、少しでもお役に立ちたいと考えます。

　企業の発展段階において、いくつかの壁がありますが、売上とかを考えずに、労働者数をもとに、企業の発展段階における壁を考えてみます。この壁を「１.３.５の壁」と名付けています。詳しく書くと１人目の採用、３人体制の確立、５人体制の確立にはそれずれの壁があるということです。その後は、１０人、３０人、５０人の壁があるように思います。

　まず、社長が一人で創業したときのことを考えてみましょう。
　売上を上げることが一番大事ですが、同じように社員を雇い定着させることが最重要となります。ここで難しいのが、採用です。社長一人の会社に、入社してくる社員は、ほとんどいません。最初のひとりを採用し定着させることが、最大の難関です。
　また、社員一人の会社は、離職する可能性が高く、離職のたびに社長は大変な目にあうことになります。うまく行かない理由は、いくつか考えられます。
・社員を雇った経験がないこと
・社長に労働基準法の知識がなく、労働条件等があいまいであること（最初はきちんとした労働条件が確立されていないことが多い、逆に労働者にとって良すぎる環境だったりします）
・社長が忙しすぎると社員を教育している時間がなく、何もわからないままに業務をするので、不安を覚えたり失敗したりすることが多い
・比較的、給与や賞与が低い
・気軽に年次有給休暇がとりづらい（年休がないということも）
・社長と２人だけでの仕事になるので、社員にとって居心地が悪くなる

　何とか一人目を定着させ、２人目の社員を雇い、次に３人目の社員を雇うことになります。労務管理的に考えると、最低でも社員３人は必要です。
　その理由は次の通りです。
　社員が２人までだと、もし一人が退職すると、残った社員と社長とで退職した人の業務を分担することになります。実際には、社長には社長しかできない仕事があるので、残った一人の社員が２人分の仕事をすることになり、オーバーワークとなって、結局退職してしまうことになります。この事例は、本当にたくさん経験しています。
　そう考えると社員が３人いれば、一人が退職しても次の社員が入社するまで、３人分の仕事を２人でこなすことができます。このあたりの負担なら許容範囲と考えます。そのため、人を雇うときは、３人まで定着できれば、一安心だということです。３人体制を確立することが３人目の壁となります。しかし、この３人が２人対１人のようになぜか対立することもあり、このようになると安心できません。

　次の壁は、５人体制の確立です。これはさしたる理由はありませんが、５人を雇いうまく労務管理ができると、次の１０人までは、比較的簡単に人を増やすことができます。５人を採用すると、先輩、後輩の関係や職種が異なる社員が入社してくるようになり、先輩・後輩の関係維持や職種別の管理を社長ができるようになると、１０人程度までは、時流に乗れば、社員数が増やせるものです。

　１０人になると部署や部門等も生まれてきます。就業規則の届出が義務化されます。労働条件の整備がある程度進みます。また、会社にとって利益を出さない社員や不満分子も出てきます。この辺りを上手に対処すると、３０人が目前になってきます。

　次の壁は３０人です。社員が３０人になると社長の目が行き届かなくなるので、有能な管理職が必要になります。この有能な管理職を育てることができるか、外から招へいするか、有能な管理職を得なければ、次への発展が望めません。

　次の壁が５０人です。５０人になると労働安全衛生法的には、網が厳しくなります。健康診断実施後労基署への届出、産業医の選任、衛生管理者の選任、ストレスチェックの実施等が義務付けられます。中小企業において、５０人を超えるということは、ハードルが高いものです。５０人を超えれば、100人までの企業も夢ではありません。

　また、創業時に雇った社員が１０年後、２０年後に残っているかどうかよく質問されることがあります。私の経験では、親族を除くと、創業時に雇った社員は、ほとんどの場合、残念ながら退職しているケースが多いですね。なぜ退職するかというと、社長と社員の成長スピードの違いだと考えます。成長する企業の社長の成長スピードは、かなり速いものです。いうなれば、最初は東京駅から東海道本線に社長と社員で一緒に乗車しても、気が付くといつの間にか、社長のみ快速電車に乗り換え、新幹線のこだま、のぞみに乗り換えているようなものです。社員が社長についていけなくなる場合が多いということです。逆の言い方をすると、社長が社員を成長するように教育できなかったということになります。
　成長が著しい会社においては、創業時の社員にとっては、社長が遠い存在に感じられるということです。

　 もう一つの質問は、売上が増えてから人を採用するか、先行投資的に人を採用するかということです。創業時においては、慎重になるあまり売上が増えてから人を採用すると考える社長が多いですね。
　で、このような方は、残念ながら会社の成長スピードが遅くなります。やはりある程度リスクをとって、先行投資的に人を採用する企業が結果的にはうまく行くことが多いと感じます。
　仮に売り上げが増え、やっと人を採用できるようになったとしましょう。すぐにいい人が現れるのはまれです。そうするとちょっと出来が悪そうでも仕事が回らないので採用することになり、採用においても失敗するということです。
　もっとも社長一人の会社では、求人を出しても何の反応もないのが一般的です。そこをどうするかということですね。

　社労士として、創業した社長には、次のようにお願いしています。そうすると無益な労使間トラブルを回避し、本業に専念することができ、成長スピードが加速します。
・労基法を少し勉強しておくこと
・労働条件をある程度決めておく必要があること
・あまりにも労働者有利な労働条件を提示しないこと
・労働条件等に関することで労働者から申し出があったときは、社長が即決せずに、社労士に相談してほしいこと
・労使間トラブルになると、会社側が負ける可能性が高いことを認識して欲しいこと（労基法は、ある意味、労働者保護法ですから）　　　

４．セミナーの実施　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 　当事務所では、３年ぶりに、リアル会場にてセミナーを実施します。

　標題は、『苦情が来ない試用期間的な有期雇用契約のポイントセミナー』です。
　今の時代、社員を募集してもなかなか人が集まりません。皆様は、いつも経験していることと思います。で、せっかく応募があり、「ちょっとイカンと思ったのだけれど、この人を採用しないと次の応募者がいつ来るか分からん。しゃなーない、取りあえず雇ったるか」と決断して雇ってみたら・・・・・。
　そうです、雇ってみたら、仕事ができない、何回教えても簡単なことができない、嘘をつく、性格が悪い、よく遅刻する、よく休む、よく身内に不幸が起こる、休みが少ない・給与が低いと文句を言う。
　まあ、困った社員ということになります。よくこの段階で、当事務所に「どうすればよいんでっか？」と電

話がかかってきます。
　話し合いをして、社員が自ら退職してくれれば、問題は少ないです。そうです、問題は、仕事ができないことや勤怠が悪いことを指摘したときに、「今後は、改善して頑張りますー」と言ってくる社員です。このような方が正直いらっしゃいます。
　こうなると退職勧奨をして退職を勧め、それでもダメなときは、解雇しかありません。しかし、解雇となり裁判等になれば、ほとんどの場合、会社が負けることになります。その上、バックペイでお金を取られることになります。
　このように採用＆退職でトラブルにならないように、「ちょっとイカンと思った」ときは、最初から期間の定めのない契約（試用期間あり）ではなく、最初に３か月程度の有期雇用契約を締結し、仕事ぶりを見てから、本採用として、期間の定めのない契約をするような契約を勧めることがあります（試用期間的な有期雇用契約）。

　ただし、このような契約方法は、取り扱いには細心の注意が必要です。ハローワークの求人内容と異なるという苦情が入って、ハローワークから指導されるというリスクもあります。そこで、今回は、社労士３０年の培ったノウハウを満載（本当は少ないかも）して、セミナーとして講演いたします。
　経営者及び管理職にとって必須のセミナーです。是非、ご参加ください。
　ご申し込みは、別添のセミナー案内にてお願いいたします。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上